La confiance revêt une dimension centrale dans le domaine du management. Elle favorise la collaboration et l’engagement sur le long terme. Elle permet la création de liens solides, ainsi qu’une relation profitable entre les individus. Dans ce contexte, le partenaire de confiance se présente comme un allié, plus que comme un simple prestataire. Il conseille et guide le client dans ses démarches, et s’attache à obtenir et conserver sa confiance. Mais qu’est-ce qu’un partenariat de confiance, et comment cultiver la confiance au quotidien ? Explications.
Aux origines étymologiques et psychologiques de la confiance
D’une manière générale, la confiance renvoie à l’idée de sécurité, de fiabilité et d’espérance. Elle demeure, en tous les cas, une question de jugement personnel, là où la foi s’apparente à l’abandon (au moins partiel), du libre arbitre. La confiance, elle, suppose l’exercice d’une volonté, d’une croyance qui ne s’interroge pas. La confiance se présente finalement sous la forme d’une attente optimiste, de la part d’un individu quant au résultat d’un évènement ou au comportement d’un autre individu.
Les travaux de McAllister, Lewicki et Bunker
La confiance, en tant que sujet d’étude et de recherche, émerge en premier lieu dans le champ de la psychologie (Deutsch, 1958), puis de la sociologie dans les années 1980. Pour Morton Deutsch : « la confiance est le choix irrationnel d’une personne, face à un évènement incertain pour lequel la perte attendue est supérieure au gain espéré ».
Le sujet fait l’objet d’une abondante littérature, plus particulièrement dans le monde anglo-saxon qui joue sur les notions de « trust » et « confidence ». On pourra également renvoyer aux travaux emblématiques de McAllister (1995) et de Lewicki et Bunker (1995b). Selon eux, les perspectives sociales d’appréhension de la confiance se divisent en trois catégories : la confiance basée sur le calcul (calculus based trust), la confiance basée sur la connaissance (knowledge based trust) et la confiance identitaire (identification based trust).
Pour McAllister, la confiance est « la croyance d’un individu en les mots, actions et décision de l’autre, et sa volonté d’agir sur cette base ». McAllister présente d’un côté la confiance affective (attachée à l’émotion), et la confiance cognitive, relevant de la raison et s’appuyant sur les compétences.
Le rôle de la confiance dans la dynamique client-consultant*
« Pour naviguer dans cette mer d’incertitude, il faut pouvoir s’accrocher à des ilots de certitudes (Morin, 2018) »
Lorsqu’une décision s’impose et engage l’avenir de l’entreprise, celle-ci peut choisir de se tourner vers des services de conseil extérieurs, en mode B2B. Son choix se base avant tout sur le niveau de confiance qu’elle accorde aux services proposés.
La relation de confiance entre partenaires s’établit ainsi comme un rapport de travail harmonieux, reposant sur des principes de respect et de compréhension mutuelle.
Une récente étude de SourceGlobal indique que 87% des clients mettent en avant la confiance comme facteur de décision dans l’achat de services de conseil (1). Une tendance qui s’est accentuée avec les défis provoqués par le COVID. Raison de plus pour travailler la confiance client-consultant !
Le point de vue du consultant
Le rôle du consultant ne se traduit pas uniquement par la délivrance d’un savoir-faire technique ou de recommandations expertes. Dans le langage du conseil, la confiance désigne aussi la capacité à « gagner les faveurs du client », en rendant l’expérience du conseil précieuse, avec des objectifs atteignables.
Non seulement le consultant doit obtenir la confiance de son client, mais il doit également la conserver ! Dans ce contexte, il est possible de mesurer la confiance des entreprises à l’aide de certains indicateurs-clés.
Les quatre dimensions communément admises (bienveillance, intégrité, fiabilité et compétence) permettent de mettre en relief les principaux aspects sur lesquels établir et maintenir la confiance – et susciter l’engagement client.
La bienveillance et l’empathie
Bien que le terme ait perdu de sa force au fil des années, la bienveillance véritable demeure un enjeu complexe à mettre en œuvre, surtout dans une logique de culture d’entreprise. Elle suppose de s’intéresser un minimum au management, aux organisations en entreprise ainsi qu’aux besoins humains fondamentaux.
De fait, la bienveillance serait « davantage que « la gentillesse et l’attention portée à autrui . Elle est la volonté permanente que chacun puisse se réaliser, prendre des initiatives, trouver une voie pour rencontrer son destin, développer son potentiel et devenir soi » (Olivier Truong et Paul-Marie Chavanne).
La bienveillance n’est donc pas un excès de tolérance ou de conciliation, qui conduirait à une forme d’indifférence. Elle est, au contraire, une attitude valorisant le positif et les potentiels, dans le respect absolu des personnes. La bienveillance (ou l’empathie) nourrit un lien émotionnel positif avec le client.
L’intégrité
Cet aspect du métier de consultant désigne avant tout la capacité du professionnel à faire preuve d’éthique et d’honnêteté vis-à-vis de ses clients. En d’autres termes, l’intégrité implique le respect d’un certain nombre de normes morales, et contribue à renforcer la confiance.
La compétence
La compétence est l’une des conditions de la confiance. Elle est, au-delà même de la parole donnée, la preuve de l’expertise nécessaire pour produire des résultats. La compétence est l’un de ces piliers qui englobe l’expertise, l’expérience ainsi que la capacité d’accomplir les tâches nécessaires à l’atteinte des objectifs.
La prévisibilité (ou la fiabilité)
La prévisibilité fait référence à la cohérence entre les engagements pris et les délais tenus. Un consultant capable de livrer ses services à temps et comme promis sera davantage considéré comme fiable, honorant ainsi ses engagements et obligations envers ses clients et partenaires.
Avec une personne fiable, par de surprises ! Vous savez à quoi vous attendre, à chaque étape du processus. Un consultant prévisible est capable de :
- Respecter ses promesses et accords (dates de livraison, niveaux de service, etc.).
- Communiquer rapidement et efficacement avec son partenaire, notamment en cas de changement ou difficultés susceptibles d’affecter la qualité des services rendus.
- Fournir un support et une assistance aux clients et partenaires avant, pendant et après le service.
- Établir des politiques et procédures claires et équitables, notamment pour tout ce qui relève des plaintes, litiges et retours.
Relation de confiance : comment transformer un problème en opportunité
La confiance mutuelle entre le consultant et son client peut connaître des hauts et des bas, ce qui est par ailleurs tout à fait normal et naturel. En effet, les deux parties peuvent avoir des attentes différentes, qu’il s’agisse de raisons intrinsèques ou extrinsèques à la mission.
Ces expériences, bien que frustrantes, doivent devenir des opportunités uniques pour consolider la confiance avec l’entreprise. Le consultant doit faire la démonstration de sa capacité à identifier puis dépasser le problème, et le traduire en une solution viable.
Voici différentes simulations où ces « écarts d’attentes » peuvent se produire, et qui témoignent de l’importance de travailler à une relation client-consultant harmonieuse.
1. Anticiper les évolutions éventuelles du projets en cours de route
Il peut arriver qu’un projet évolue à mi-chemin, souvent pour répondre aux besoins et objectifs du client. Cette expansion imprévue du travail peut entraîner des situations conflictuelles, dégradant la confiance des deux côtés.
Pour préserver la confiance et les fondations de la relation, les consultants doivent communiquer de manière proactive – c’est-à-dire, adopter une approche où l’information est partagée de manière intentionnelle et anticipée. Ils doivent également ajuster leurs attentes en même temps que le périmètre d’intervention évolue.
Le client, de son côté, doit être en mesure de collaborer activement avec le consultant. Ceci dans le but de préserver la confiance, et garantir que le projet progresse sans plus de difficultés.
2. Etablir des délais réalistes en coopération
Tout projet de conseil peut connaître des échéances complexes, voire irréalistes en termes de délais ou de calendrier. Toutefois, il est recommandé de travailler sur cette problématique dès le départ, pour éviter le désalignement entre l’approche du consultant et les objectifs stratégiques du client. Voici quelques clés permettant de gérer une telle situation (2) :
- Évaluer les besoins du client en amont, avant même d’évoquer des questions liées à l’échéancier du projet.
- Éduquer et accompagner le client vers une approche durable, tenant compte à chaque instant des risques et implications potentiels de délais serrés, voire irréalistes. La réussite du projet en dépend largement.
- Négocier les conditions, dans une logique de coopération. Si besoin, le consultant propose un autre échéancier plus réaliste en matière de livraison, arguments à l’appui.
- Fixer des limites et s’y tenir.
- Communiquer régulièrement tout au long de la gestion du projet, surtout si les délais sont serrés.
- Utiliser les acquis de l’expérience, pour guider efficacement le projet et le client.
La stratégie contre la résistance au changement
Une entreprise qui fait face à d’importantes évolutions et changements nécessaires, peut être confrontée à des obstacles majeurs – tels que la résistance au changement de certains de ses services. Ce phénomène est originellement lié à la peur de l’inconnu, ou à un sentiment de confort face au statu quo.
Ici, le consultant va s’attaquer à la racine du problème, en élaborant une approche collaborative complète censée réduire les freins et initier le processus de changement. Cela passe notamment par une stratégie de communication efficace, et par des « ajustements culturels ».
Recent Comments