{"id":28402,"date":"2026-04-10T12:45:42","date_gmt":"2026-04-10T11:45:42","guid":{"rendered":"https:\/\/www.learning-partners.com\/?p=28402"},"modified":"2026-04-14T09:06:44","modified_gmt":"2026-04-14T08:06:44","slug":"lecons-a-retenir-de-2025-stress-changement-personnes-et-performance","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.learning-partners.com\/fr\/blog\/leadership-management\/lecons-a-retenir-de-2025-stress-changement-personnes-et-performance\/","title":{"rendered":"Le\u00e7ons \u00e0 retenir pour 2026 : stress, changement, personnes et performance"},"content":{"rendered":"\n

D’apr\u00e8s les recherches men\u00e9es par Wiley Workplace Intelligence<\/em><\/p>\n\n\n\n

Alors que l’ann\u00e9e 2025 touchait \u00e0 sa fin, un th\u00e8me ressort clairement : le travail n’est pas seulement en pleine mutation, il est en train d’\u00eatre remodel\u00e9 par les individus en temps r\u00e9el. Wiley Workplace Intelligence a recueilli des donn\u00e9es aupr\u00e8s de diff\u00e9rentes organisations afin de mettre en lumi\u00e8re les \u00e9l\u00e9ments qui ont vraiment compt\u00e9 cette ann\u00e9e. Ces informations r\u00e9v\u00e8lent comment le stress, les relations, le leadership et les comp\u00e9tences humaines ont influenc\u00e9 la r\u00e9ussite professionnelle, et sur quoi les organisations doivent se concentrer en 2026 et au-del\u00e0.<\/p>\n\n\n\n

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1. Le stress au travail est devenu la norme, et non plus l’exception.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En 2025, le stress a cess\u00e9 d’\u00eatre une r\u00e9action \u00e0 court terme pour devenir une caract\u00e9ristique persistante de la vie<\/strong> professionnelle. La plupart des employ\u00e9s ont d\u00e9clar\u00e9 souffrir d’un stress \u00e9lev\u00e9, et plus d’un tiers l’ont qualifi\u00e9 de grave. Cette tension chronique a nui \u00e0 la concentration, \u00e0 l’engagement et \u00e0 la productivit\u00e9, indiquant que les organisations doivent traiter le stress comme un d\u00e9fi structurel et non comme un obstacle temporaire. <\/p>\n\n\n\n

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2. Les responsables hi\u00e9rarchiques \u00e9taient tiraill\u00e9s dans toutes les directions.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les managers ont ressenti une pression sans pr\u00e9c\u00e9dent. Pr\u00e8s de la moiti\u00e9 d’entre eux ont d\u00e9clar\u00e9 souffrir d’\u00e9puisement professionnel, ce qui rappelle cruellement que les personnes charg\u00e9es de soutenir leurs \u00e9quipes manquent souvent des outils et de la formation n\u00e9cessaires pour le faire de mani\u00e8re durable. Lorsque les managers sont en difficult\u00e9, leurs \u00e9quipes le ressentent. Il est donc essentiel d’investir dans la r\u00e9silience des managers pour assurer la sant\u00e9 de l’organisation. <\/p>\n\n\n\n

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3. Les r\u00e9unions ont entra\u00een\u00e9 une charge mentale et un \u00e9puisement<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les semaines de travail de plus en plus remplies de r\u00e9unions ont laiss\u00e9 \u00e0 de nombreux employ\u00e9s peu de temps ininterrompu pour se concentrer sur leur travail. Ceux qui avaient un nombre important de r\u00e9unions ont d\u00e9clar\u00e9 ressentir un stress beaucoup plus \u00e9lev\u00e9. Il est d\u00e9sormais essentiel de repenser la mani\u00e8re dont nous structurons et menons les r\u00e9unions afin de maintenir la clart\u00e9 et de r\u00e9duire le sentiment de surcharge. <\/p>\n\n\n\n

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4. Des contr\u00f4les fr\u00e9quents ont permis d’assurer la stabilit\u00e9<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les retours r\u00e9guliers et informels sont devenus un point d’ancrage dans une ann\u00e9e impr\u00e9visible. Les \u00e9quipes qui se r\u00e9unissaient chaque semaine, m\u00eame bri\u00e8vement, ont fait \u00e9tat d’un niveau de soutien et de compr\u00e9hension beaucoup plus \u00e9lev\u00e9 que les \u00e9quipes qui s’appuyaient sur des \u00e9valuations de performance peu fr\u00e9quentes. Une communication r\u00e9guli\u00e8re a favoris\u00e9 la s\u00e9curit\u00e9 psychologique et facilit\u00e9 la gestion des d\u00e9fis. <\/p>\n\n\n\n

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5. La confiance seule n’a pas suffi \u00e0 mener \u00e0 un conflit sain.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

M\u00eame dans les cultures o\u00f9 r\u00e8gne une grande confiance, la plupart des employ\u00e9s \u00e9vitaient encore les conversations d\u00e9licates. Il ne suffit pas de faire confiance \u00e0 ses coll\u00e8gues : il faut \u00e9galement poss\u00e9der les comp\u00e9tences et la confiance n\u00e9cessaires pour s’engager dans des conflits constructifs qui font avancer le travail. <\/p>\n\n\n\n

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6. L’autonomisation sans autorit\u00e9 semblait creuse.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Si de nombreux employ\u00e9s ont d\u00e9clar\u00e9 se sentir \u00ab responsabilis\u00e9s \u00bb, rares sont ceux qui disposaient r\u00e9ellement du pouvoir d\u00e9cisionnel<\/strong> n\u00e9cessaire pour agir. Une v\u00e9ritable responsabilisation combine encouragement, limites claires et autorit\u00e9, sans quoi l’innovation stagne. <\/p>\n\n\n\n

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7. L’IA rend enthousiaste et interpelle \u00e0 la fois<\/strong><\/p>\n\n\n\n

L’adoption de l’intelligence artificielle s’est acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e en 2025, suscitant \u00e0 la fois curiosit\u00e9 et incertitude. La plupart des employ\u00e9s \u00e9taient enthousiasm\u00e9s par les possibilit\u00e9s offertes par l’IA, mais de nombreux managers ne se sentaient pas pr\u00eats \u00e0 accompagner leurs \u00e9quipes dans cette transition vers l’IA. <\/p>\n\n\n\n

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8. Peu de travailleurs ont trouv\u00e9 le juste \u00e9quilibre.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Seule une petite partie des employ\u00e9s \u00e9tait \u00e0 la fois tr\u00e8s motiv\u00e9e et soumise \u00e0 un niveau de stress g\u00e9rable<\/strong>. La plupart des \u00e9quipes se trouvaient dans l’une ou l’autre des situations extr\u00eames, ce qui confirme qu’une approche unique en mati\u00e8re d’exp\u00e9rience employ\u00e9 n’est pas efficace. <\/p>\n\n\n\n

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9. Les comp\u00e9tences humaines d\u00e9finissent la haute performance<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Malgr\u00e9 les progr\u00e8s technologiques, les traits qui diff\u00e9renciaient le plus les \u00e9quipes performantes \u00e9taient profond\u00e9ment humains : intelligence \u00e9motionnelle, capacit\u00e9 de leadership, s\u00e9curit\u00e9 psychologique et confiance<\/strong>. Ces qualit\u00e9s se sont av\u00e9r\u00e9es plus pr\u00e9dictives de la performance que les outils ou les syst\u00e8mes seuls. <\/p>\n\n\n\n

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10. L’humain \u00e9tait au c\u0153ur de la r\u00e9ussite organisationnelle.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Avant tout, l’\u00e9tude men\u00e9e par Wiley en 2025 a montr\u00e9 que ce sont les personnes, et non les processus ou la technologie, qui sont \u00e0 la base de la performance. Les organisations qui ont mis\u00e9 sur la clart\u00e9, la connexion et le soutien ont obtenu de meilleurs r\u00e9sultats, prouvant ainsi que le leadership centr\u00e9 sur l’humain<\/strong> est strat\u00e9gique et non facultatif. <\/p>\n\n\n\n

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En r\u00e9sum\u00e9<\/strong><\/p>\n\n\n\n

2025 a confirm\u00e9 ce que de nombreux dirigeants pressentaient d\u00e9j\u00e0 : le travail est complexe, le changement est constant et la r\u00e9ussite organisationnelle d\u00e9pend de la qualit\u00e9 du soutien et des relations que nous entretenons les uns avec les autres. Pour prosp\u00e9rer au cours de l’ann\u00e9e \u00e0 venir, les dirigeants doivent cultiver les comp\u00e9tences humaines, repenser les pratiques traditionnelles et instaurer une culture dans laquelle les employ\u00e9s se sentent consid\u00e9r\u00e9s, comp\u00e9tents et \u00e9quip\u00e9s pour donner le meilleur d’eux-m\u00eames. <\/p>\n\n\n\n

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\u00c0 propos de la source<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ce r\u00e9sum\u00e9 s’appuie sur les recherches et analyses publi\u00e9es par Wiley Workplace Intelligence <\/strong>sur EverythingDisc.com<\/em>, une plateforme sur laquelle Wiley partage des informations pertinentes et fond\u00e9es sur des donn\u00e9es concernant les d\u00e9fis et les opportunit\u00e9s li\u00e9s au monde du travail moderne. Learning Partners Int est un partenaire agr\u00e9\u00e9 par Wiley<\/strong> qui aide les organisations \u00e0 tirer parti de ces informations pour am\u00e9liorer leurs performances et les r\u00e9sultats de leurs collaborateurs. <\/p>\n\n\n\n

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